31 января 2013
Проблема утечки информации при ротации кадров
Часть 1
Всё течёт, всё меняется. К чему только не применяли фразу основателя диалектики Гераклита Эфесского, и везде она была к месту. Что ж, настал и наш черёд. К ротации кадров, на мой взгляд, это высказывание подходит как нельзя лучше. Ведь недаром даже сам процесс «смены поколений» сотрудников в народе именуется «текучка». Если обратиться к наблюдениям различных психологов и рекрутинговых агентств, окажется, что «в среднем» человек меняет работу раз в 2-3 года. И хоть особого доверия ко всяким «средним температурам по больнице» я не испытываю, здравое зерно в этих цифрах есть. Часто меняет работу тот человек, который не определился, чем же он хочет заниматься в дальнейшем. Как правило, к такому типу работников относятся студенты и молодёжь лет до 30. Сначала ищут там, где хлебно, и только со временем приоритеты смещаются в сторону стабильности и комфортных условий труда.
Причин ухода сотрудников не так много. Кто-то вырос в профессиональном плане и не видит перспектив на нынешнем месте, кто-то понял, что занимается не тем, чем хочет, а кто-то стал тягостен самой компании и вскоре будет уволен. Но к сожалению, каким бы путём ни происходила ротация кадров, её всегда сопровождает ряд проблем, которые необходимо решать. Об одной из них, проблеме утечки информации, мы и поговорим ниже.
До
Но прежде, чем начинать предпринимать какие-либо действия, нужно чётко представлять, какие последствия могут ожидать компанию при уходе сотрудника. «Минимальный набор» набор состоит из четырёх пунктов:
- Запуск административной машины. Для правильного увольнения необходимо выполнить ряд формальностей и процедур, которые прописаны в трудовом законодательстве. А это как минимум временнЫе затраты на «бумажки».
- Нераспределённая работа. После ухода человека всегда остаётся определённый объём работы, которую он выполнял. В итоге, увольнение приводит к росту загруженности коллектива, что ведёт к снижению эффективности их работы.
- Поиск замены увольняющемуся. Особенно если уход неожиданный. Да, предупреждать за две недели (месяц, год) сотрудники должны, но ситуация сильно от этого не меняется. Кроме того, равноценную замену подобрать вряд ли получится. К тому же часто из-за срочности берут кого-то «по блату», а это, как известно, не лучшее решение. Но только на этом трудности не заканчиваются. Новичку понадобится время на «акклиматизацию». В этот период он особенно уязвим для чужого влияния, так как не знает ни корпоративной иерархии, ни особенностей работы.
- Риск утечки информации. Здесь всё зависит от того, кто именно покидает коллектив. Очевидно, топ-менеджмент знает куда больше, чем рядовой сотрудник. Поэтому и риск, и меры для снижения этого риска варьируются в зависимости от ситуации.
Последний пункт рассмотрим подробнее.
Уход «топа»
Как уже было сказано выше, чем выше должность у человека, тем больше риск утечки информации, который может последовать после его увольнения. Именно поэтому «топов» увольняют не просто, а «с почестями». Самый простой подход называется «золотой парашют» и его суть заключается в «покупке» молчания за реальные деньги. В качестве «благодарности» за молчание топ-менеджеру может отходить даже имущество, выданное в служебное пользование (автомобиль, квартира и т.п.). Однако гарантировать результат этот подход вряд ли может.
Поэтому он эволюционировал в более интеллектуальную услугу, получившую название аутплейсмент (от англ. «outplacement» - трудоустройство уволенных). Её смысл заключается в ряде мер, направленных на снижение негативных последствий для сотрудника, связанных с потерей работы. При этом различают два вида «заказного» увольнения: массовый и индивидуальный. Первый используется, когда необходимо сразу уволить большое количество человек (15 и больше). В этом случае организуются групповые психологические тренинги, людей учат правильно составлять резюме и уверенно чувствовать себя на собеседовании. Второй же больше нацелен на топ-менеджмент и ценных специалистов. При индивидуальном подходе редко можно встретить типовые сценарии и стоимости, так как речь идёт не просто о последующем сохранении лояльности к компании. Тем не менее, можно выделить один алгоритм, который применяется довольно часто. Его суть заключается в том, чтобы «заказанный топ» сам принял решение об увольнении. Для этого агентство, занимающееся процедурой, исследует рынок в поисках предложений, на которые может согласиться «жертва», организовывает ей звонок и сообщает, что существует несколько интересных вакансий, на которые она может претендовать. После этого список будущих возможных мест согласовывается с «заказчиком», так как важно, чтобы топ-менеджер не попал к конкурентам. Наконец, организовываются собеседования с заинтересованными в новом сотруднике компаниями.
Хорошо, когда аутплейсмент проводится и для рядовых сотрудников. Тем не менее, как гласит народная мудрость, доверяй, но проверяй. Поэтому при расставании с кадрами не стоит забывать о следующих действиях:
- Выяснить причины, побудившие сотрудника к уходу.
- По возможности, выяснить будущее место работы. Очевидно, что если работник собирается перейти к конкурентам, с ним необходимо ещё раз отдельно обсудить соглашение о неразглашении.
- Установить степень лояльности к компании. Помните, обиженный сотрудник – опасный сотрудник.
- Установить объём известной ему информации, и в первую очередь конфиденциальной.
- На основании полученных данных определить возможные риски, связанные с разглашением информации и минимизировать их.
Антракт
На этом предлагаю завершить первую часть. Во второй части будет рассмотрена ситуация с увольнением сотрудника по инициативе компании, действия в этой ситуации, а также практическая реализация алгоритма действий на примере DLP-системы. Также отдельное внимание будет уделено ряду действий post-периода (отслеживание появления в сети порочащей информации о компании, общение уволенного сотрудника с бывшими коллегами и т.д.).
